中國企業(yè)該如何選擇?又該用哪一種思維去創(chuàng)新?從歷史上來看，似乎中國從來都沒有在突破性技術(shù)上占過任何優(yōu)勢，中國花了很多錢去做基礎(chǔ)研究，可是中國的基礎(chǔ)研究真的有原創(chuàng)性、突破性的技術(shù)產(chǎn)生嗎?花費(fèi)這么多錢，中國得過一個(gè)自然科學(xué)方面的諾貝爾獎(jiǎng)嗎?以色列能夠做這樣的研發(fā)，一定程度上從其諾貝爾獎(jiǎng)獲得者占全世界四分之一上可以體現(xiàn)原因?，F(xiàn)在中國有這樣的基礎(chǔ)，所以應(yīng)該回到基于產(chǎn)品創(chuàng)新的類型上去。 在工業(yè)時(shí)代，中國大概與美國相差三十年。在互聯(lián)網(wǎng)方面，中國跟美國差距多少年?大概三年是個(gè)相對公平的數(shù)字，有的人會(huì)說六個(gè)月，說得也對—但凡美國有什么新的model出來，六個(gè)月之后，中國的企業(yè)就會(huì)把它山寨了。
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，中國反而是卓越美國。中國和美國已經(jīng)成為全世界的兩個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大國。因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)需要市場，需要產(chǎn)品人員的集聚，這其中人群效應(yīng)非常重要。從1840年起，經(jīng)過170多年，中國在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代終于有了位居世界前列的機(jī)遇。這個(gè)時(shí)局是當(dāng)前中國這一代人的大機(jī)會(huì)。如果不能抓住這個(gè)機(jī)會(huì)去反超，中國可能就永遠(yuǎn)沒有希望了。
1軟硬件結(jié)合
也就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造傳統(tǒng)行業(yè)。其中特別重要的一個(gè)案例是小米。它用了四年做到了450億美元。無論人們對小米，對雷軍有什么樣的情緒，小米已然是個(gè)現(xiàn)象級的產(chǎn)品了，而不是例外。
通常手機(jī)行業(yè)的廣告費(fèi)，大概占整體營收的10%~16%，渠道費(fèi)33%，庫存費(fèi)、換代的庫存費(fèi)10%~12%。小米前景如何與你我無關(guān)，但它今天的成功值得學(xué)習(xí)。通過建設(shè)自己的互聯(lián)網(wǎng)社群，做到了營銷費(fèi)用為零，庫存費(fèi)用為零，渠道費(fèi)為零。
這幾項(xiàng)成本加上其他運(yùn)營費(fèi)用，小米的運(yùn)營成本占全部銷售的比例只有45%，前所未有的低。這就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造傳統(tǒng)行業(yè)，軟硬結(jié)合的經(jīng)典例子。
2O2O浪潮
如果說線上是比特世界，線下是原子世界，過去這兩個(gè)世界就是平行的宇宙。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成為了打通現(xiàn)實(shí)世界和虛擬世界的那個(gè)蟲洞，今天兩個(gè)世界已經(jīng)連在一起了。有人說互聯(lián)網(wǎng)就是個(gè)工具，這樣的思維太落后。今天互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是個(gè)與你我息息相關(guān)的世界?！ ∵@里面會(huì)爆發(fā)巨大的能量出來，這是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的力量。PC互聯(lián)網(wǎng)是人和信息的結(jié)合，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是人和服務(wù)的結(jié)合，這就是O2O。O2O里面典型的例子是Uber。Uber僅用三四年，市值就達(dá)到400億美元。線上線下的結(jié)合已然使這個(gè)世界發(fā)生了巨大變化。 用平臺(tái)思維改造傳統(tǒng)行業(yè)
用新思維來改造傳統(tǒng)企業(yè)的方式或許有很多，無論是前面談到的互聯(lián)網(wǎng)改造，還是場景思維改造或者平臺(tái)思維改造，都在說明一個(gè)事實(shí)，即傳統(tǒng)企業(yè)真的有必要用這些新思維新方法來換血。這里主要講一下平臺(tái)思維對傳統(tǒng)企業(yè)的連接與改造。
平臺(tái)帶來的商業(yè)革命已經(jīng)改寫了現(xiàn)在及未來的企業(yè)生存規(guī)則，這股浪潮已經(jīng)從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)蔓延到了其他很多企業(yè)。如果說過去十年是平臺(tái)商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的爆發(fā)期，那未來十年，將是平臺(tái)商業(yè)模式在傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)用上的黃金時(shí)代。
這是因?yàn)?，一些傳統(tǒng)行業(yè)價(jià)值鏈過長、協(xié)同性不高，行業(yè)過于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化而難以滿足個(gè)性化需求。專*化導(dǎo)致的各自為政等痛點(diǎn)，可以運(yùn)用平臺(tái)轉(zhuǎn)型縮短產(chǎn)業(yè)鏈，帶來豐富性和多樣性，進(jìn)行跨界整合，借此達(dá)到“去中心化”“去中間化”“去邊界化”轉(zhuǎn)型。
傳統(tǒng)企業(yè)的痛點(diǎn)之一是價(jià)值鏈過長，導(dǎo)致信息傳遞不高效、反應(yīng)速度慢、溝通復(fù)雜。所以，傳統(tǒng)行業(yè)平臺(tái)轉(zhuǎn)型的方向之一，是利用平臺(tái)商業(yè)模式將不高效的產(chǎn)業(yè)鏈予以縮短，通過去中間化，讓供需雙方直接對接，促使信息自由流動(dòng)。
傳統(tǒng)企業(yè)的痛點(diǎn)之二是，過于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)變化，缺乏個(gè)性與特點(diǎn)。所以，傳統(tǒng)行業(yè)平臺(tái)轉(zhuǎn)型的方向之二，是利用平臺(tái)商業(yè)模式帶來的豐富性和多樣性，幫助企業(yè)推翻缺乏個(gè)性特點(diǎn)的大規(guī)模生產(chǎn)模式。
傳統(tǒng)企業(yè)的痛點(diǎn)之三是，獨(dú)善其身，各自為政。但現(xiàn)在行業(yè)之間的邊界變得模糊，行業(yè)外的挑戰(zhàn)者隨時(shí)會(huì)顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的老大位置。所以，傳統(tǒng)行業(yè)平臺(tái)轉(zhuǎn)型的方向之三，是利用平臺(tái)商業(yè)模式進(jìn)行跨界，通過與其他行業(yè)的整合，挖掘增長亮點(diǎn)，提供用戶整體解決方案。
要實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略，要特別注意三個(gè)點(diǎn)：縫點(diǎn)、切入點(diǎn)和引爆點(diǎn)。
首先是縫點(diǎn)，要先觀察傳統(tǒng)的價(jià)值鏈生態(tài)圈，從哪個(gè)點(diǎn)可以突破。這個(gè)點(diǎn)就是價(jià)值鏈上的痛點(diǎn)，是能突破舊有生態(tài)圈的方式;第二步要找切入點(diǎn)，不要以為平臺(tái)一做出來就是很大的，哪怕BAT都是從很小開始長大的，所以要找準(zhǔn)切入點(diǎn)，細(xì)分場景;找到細(xì)分群體挖掘出痛點(diǎn)后，找出殺手級應(yīng)用來解決這個(gè)痛點(diǎn)，結(jié)合自己的優(yōu)勢找到產(chǎn)品引爆市場的那個(gè)點(diǎn)。
與此同時(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要從多方面共同打造，不僅戰(zhàn)略方向要正確，組織架構(gòu)和組織程序要明確，人員運(yùn)用與培養(yǎng)等三方面聯(lián)動(dòng)才能達(dá)到效果。chinayudiao.com.cn
而未來，企業(yè)面對不確定性，平臺(tái)模式或許比傳統(tǒng)線性模式擁有更強(qiáng)大的彈性和高度適應(yīng)力。商業(yè)理念方面，企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)兩極分化，一種是向著小而美的方向前行的專注公司，另一種會(huì)出現(xiàn)更多的生態(tài)圈系的公司，因?yàn)樯虡I(yè)社會(huì)的競爭激烈，不抱團(tuán)合作，可能一家大規(guī)模公司短期內(nèi)也會(huì)被周圍形成的生態(tài)圈所吞沒。這也是BAT在發(fā)展到一定規(guī)模后，不再大包大攬自己做，而是以收購、入股、合作等方式，與其他公司合作聯(lián)盟，來應(yīng)對未來的不確定性。
